Dr. Thomas Brettar - Interim Manager und Unternehmerberater

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Wertorientierte Unternehmensführung

Bei der wertorientierten Unternehmensführung geht es darum, den Wert eines Unternehmens langfristig zu sichern und zu steigern. Dafür werden entsprechende Steuerungskriterien festgelegt.

Zwei Konzepte haben sich in der Praxis bewährt:

  • EVA®-Konzept (Economic Value Added-Konzept) nach Joel M. Stern und G. Bennett Stewart
  • Equity-Value-Ansatz nach Alfred Rappaport

Wichtig ist zunächst, die für ein Unternehmen bestimmenden Cash- und Werttreiber herauszuarbeiten. Danach geht es darum, die zum Konzept passenden Kriterien für die unternehmerischen Entscheidungen festzulegen. Das betrifft vor allem die Investitionsentscheidungen. Daneben wird ein Reporting erstellt, an dem man die Entwicklung der Zielgrößen über KPIs (Key Performance Indicators) erkennen kann. So lassen sich frühzeitig korrigierende Maßnahmen einleiten.

EVA® ist ein eingetragenes Warenzeichen von Stern Stewart & Co

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Geschäftsprozessoptimierung

Während Abläufe in der Produktion häufig optimiert werden, steht die Effizienz im administrativen Bereich weitaus seltener im Fokus. Dennoch steckt auch beispielsweise in der Angebotserstellung, der Auftragsabwicklung, im Controlling, Reporting oder Einkauf großes Optimierungspotenzial.

Die Optimierung solcher Geschäftsprozesse erarbeite ich gemeinsam mit Kundenteams. Dabei orientiere ich mich an Methoden aus dem Lean Management. Durch die Zusammenarbeit mit den Kundenteams entsteht eine hohe Akzeptanz, die wiederum die Basis für eine nachhaltige Umsetzung ist.

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Effizienzsteigerung & Restrukturierung

Zur Effizienzsteigerung werden neben der Geschäftsprozessoptimierung auch Kostensenkungsprogramme, Produktivitätsverbesserungen und Maßnahmen zur Organisationsentwicklung umgesetzt.

Bei Unternehmen, die bereits in eine Krise geraten sind, erstelle ich mit einem Netzwerk-Team ein Restrukturierungsgutachten (in Anlehnung an IDW S6). Bei einer positiven Fortführungsprognose setze ich die im Gutachten definierten Restrukturierungsprojekte um. Außerdem betreue ich die Meetings mit den Banken sowie das Bankenreporting.

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Umsetzung von (Spezial-) Finanzierungen

Ein Mix aus verschiedenen Finanzierungsinstrumenten ist für ein Unternehmen von Vorteil. So lässt sich ein klassischer Bankkredit durch Factoring, Leasing, Asset-Backed-Security-Programme, Sale-and-Lease-back-Transaktionen oder Schuldscheindarlehen ergänzen. Zum anderen kann ein syndizierter Kredit eine optimale Lösung bieten.

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M & A – Transaktionen

Bei M&A-Transaktionen begleite und steuere ich den gesamten Prozess – entweder auf Käuferseite oder auf Verkäuferseite.

Auf Verkäuferseite umfasst meine Aufgabe:

  • gesamte Führung des Prozesses
  • Strukturierung der Transaktion
  • Erstellung der Verkaufsunterlagen
  • Ermittlung des Ziel-Verkaufspreises
  • Begleitung der verschiedenen Due Diligence-Prüfungen durch die Kaufinteressenten
  • Vorbereitung der Management-Präsentationen und Q&A-Sessions
  • Vertragsverhandlung, -gestaltung und -durchführung (Signing und Closing)

Auf Käuferseite übernehme ich:

  • erste Bewertung des Zielunternehmens
  • Kommunikation mit dem Verkäufer bzw. dessen M&A-Advisor
  • Koordination aller am Prozess Beteiligten
  • Organisation der Due Diligence-Prüfungen
  • Q&A-Sessions mit dem Management
  • Site Visits
  • Vertragsverhandlung, -gestaltung und -durchführung
  • Post-Merger-Integration einschließlich der Kommunikation
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CFO-Services

Meine CFO-Services umfassen die Tätigkeiten eines CFOs im Tagesgeschäft. Dazu zählen im Wesentlichen:

  • Planung / Budgetierung
  • Reporting
  • Monats- und Jahresabschlüsse (Einzel- und Konzernabschlüsse)
  • Liquiditätssteuerung und Finanzstatus
  • Working Capital Management
  • Steuerung und Transparenz über KPIs (Key Performance Indicators)

Zum Leistungsangebot gehören neben dem Führen des Tagesgeschäftes vor allem auch die Konzeption, Implementierung und die Weiterentwicklung entsprechender Systeme.

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Human Resources Management

Das Human Resources Management umfasst vor allem drei Komponenten:

1. Definierter und strukturierter Einstellungs- und Trennungs-Prozess

Der Einstellungs-Prozess beinhaltet alle Schritte von der Ermittlung des Personalbedarfs bis hin zum Mentoring über die Probezeit hinaus. Beim Trennungs-Prozess unterscheidet man die Kündigung durch den Mitarbeiter und die Trennung auf Initiative des Arbeitgebers. Entsprechend müssen unterschiedliche Modalitäten beachtet werden. Dabei kommt mir meine 5-jährige Tätigkeit als ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht Düsseldorf in besonderem Maße zugute.

2. Zielvereinbarungssystem als Führungsinstrument

Zielvereinbarungen sollten über alle Bereiche des Unternehmens hinweg getroffen werden. Wichtig ist dabei nicht nur eine einheitliche Struktur, sondern auch die Funktion des Zielvereinbarungssystems. Es dient als Führungsinstrument und fördert die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die Konsistenz der Einzelzielvereinbarungen sollte durch den Einsatz einer (Abteilungs-) Balanced Score Card (BSC) sichergestellt werden.

3. Management-Development-Programm

Diesem Management-Development-Programm liegt der generalistische Ansatz zugrunde, dass jede Führungskraft über sehr gute Kenntnisse in dem eigenen Fachbereich hinaus auch über ein Grundverständnis für alle Unternehmensbereiche verfügen sollte. Das dreimodulare Programm beschäftigt sich deshalb mit verschiedensten Fallbeispielen aus dem Tagesgeschäft des Unternehmens. Abschließend werden die Softskills der Teilnehmer beurteilt und es gibt ein Feedback-Gespräch. Für etablierte Führungskräfte stellt dies eine sinnvolle Maßnahme dar, die über eine reine Weiterbildung hinausgeht. Bei Nachwuchskräften lässt sich das jeweilige Potenzial erkennen und die Mitarbeiterentwicklung planen.

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(On-the-Job-) Coaching

Beim On-the-Job-Coaching handelt es sich um eine spezielle Form des Business-Coachings. Dieses Coaching habe ich gemeinsam mit einem Kunden entwickelt und seitdem mehrfach sehr erfolgreich eingesetzt.

Das Coaching wird in ein kleineres Projekt im Unternehmen eingebettet. Den Kollegen des Coachees ist der Coaching-Auftrag nicht bekannt, sondern lediglich dem Coachee, dem Vorgesetzten und dem Personalverantwortlichen.

So lerne ich das Umfeld sowie die übrigen handelnden Personen im Tagesgeschäft und nicht nur durch Schilderungen kennen. Ich kann den Coachee in Aktion erleben und unmittelbares Feedback geben. Dadurch ist es möglich, anhand konkreter Beispiele und erlebter Situationen mit dem Coachee zusammen rasch Fortschritte zu erzielen.

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